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Täglich gelesen von rund 1.000 Geschäftsführern, Vorständen und C-Levels. Seit 2010 veröffentliche ich im Leistungsträger-Blog wöchentlich einen Artikel zu Themen wie moderne Führung, Transformation, Strategie, Positionierung und Leistungserhalt. Gespickt mit realen Fallbeispielen und geprägt von pragmatischen Best-Practice-Lösungen wurde mein Blog mehrfach ausgezeichnet und ist über die Jahre zur geschätzten Lektüre für Geschäftsführer, Vorstände und C-Levels geworden.

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Vom Ende des Managements

Liebe Leistungsträgerblog-Leser, heute möchte ich Sie auf ein spannendes Interview aufmerksam machen. Der Autor und Berater Niels Pfläging stellt darin die These auf „Management ist tot“. Durch immer weiter zunehmende Komplexität und dynamische Märkte hätte sich das System von Weisung und Kontrolle, von hierarchischer Oben-unten-Ordnung überlebt. Wie Sie wahrscheinlich wissen, teile ich diese Einschätzung; ich habe dazu verschiedene Blog-Beiträge und Fachartikel (z.B: Die Schizophrenie des modernen Managements) veröffentlicht. Doch wie sieht die Lösung aus? Niels Pfläging meint dazu: „…Das Gegenmodell ist, sich auf die Zellstrukturen zu konzentrieren, die miteinander am Kunden leisten können. Die Organisation der Zukunft besteht darum aus funktional integrierten Zellen.“ Selbstorganisierte Zell-Einheiten Als Diplom-Biologin, die in ihren Führungskräfte Coachings mit dem mehrfach prämierten bioSystemik-Konzept stark an Lösungsstrategien aus der Natur orientiert ist, finde ich diese Zell-Analogie zu 100 % stimmig. Die Zukunft der Unternehmensführung sehe ich in flachen Hierarchien und kleinen, selbstorganisierten Zell-Einheiten. Segeln auf Sicht Die zunehmende Komplexität und Dynamik machen zudem eine neue Vorgehensweise nötig, die Unsicherheiten aushalten kann und mit der flexibel auf sich ständig verändernde Rahmenbedingungen reagiert werden kann. Diesen iterativen, sich langsam vortastenden Schritt für Schritt-Führungsstil kann man auch als Segeln auf Sicht bezeichnen. Gelingen kann das nur, wenn Führungskräfte von ihren Unternehmen Rückendeckung erhalten und die Möglichkeit, Fehler zu machen, dazuzulernen - und wenn ein gewisses Maß an Unsicherheit als Teil der neuen Realität akzeptiert wird. Wie ist Ihre Meinung dazu? Ich freue mich über Ihre Kommentare! Ihre Gudrun Happich
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Management und Qualität

Coaching im Mittelstand

Als Führungskräfte Coach hat man es in mittelständischen Unternehmen mit gänzlich anderen Rahmenbedingungen zu tun, als in Konzernen. Persönlich schätze ich diese Auftraggeber sehr, z.B. weil Werte wie Vertrauen, Loyalität, Ehrlichkeit hier oft über Generationen gewachsen sind, unmittelbare Kommunikation und Flexibilität möglich sind. Wenn Führung vererbt wird Häufig gibt es allerdings keine wirklich strategische Personal- und Organisationsentwicklung. Führungskompetenzen sind insbesondere in Familienunternehmen stark personenbezogen und wurden so lange sozusagen vererbt. Die Begleitung eines Generationenwechsels gehört zu den Klassiker-Coaching-Themen im Mittelstand. Auf Spiegel-Online habe ich einen Artikel dazu gefunden, der einige der Problemfelder, die sich typischerweise ergeben, ganz gut beschreibt. Viel Fingerspitzengefühl nötig Beim Thema Generationenwechsel ist viel Fingerspitzengefühl des Coachs nötig. Die „alte“ Generation Ist häufig Coachings gegenüber wenig aufgeschlossen. Die „junge“ Generation ist dagegen oft sehr ungeduldig und zu schnell bereit, tradierte Werte aufzugeben. Mehr über Besonderheiten des Coachings im Mittelstand erfahren Sie in dem Artikel, den ich gemeinsam mit Markus Classen für die Zeitschrift „Organisationsberatung, Supervision, Coaching OSC“ verfasst habe. Ihre Gudrun Happich  
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Einmal Chef, immer Chef?

„Ich will nicht mehr führen!“- in meinen Executive Coachings treffen manche Klienten diese Aussage zunächst voller Überzeugung. Nach einer gründlichen Bestandsaufnahme, der Reflexion, woher ihre Führungsmüdigkeit rührt, kommen einige zu der Erkenntnis, dass sie weniger ihre Leaderrolle, sondern vielmehr die Bedingungen, unter denen sie diese ausführen, satt haben. Es gibt aber auch jene, die wirklich nicht mehr Chef sein wollen. Führung als Karriere-Gipfel Wer nach einer Führungs- wieder in eine Fachposition wechseln möchte, hat mit vielen Problemen zu kämpfen. Ein Rücktritt ist in den allermeisten Unternehmen nicht vorgesehen. Der Grund: Jahrzehntelang wurden Führungs- gegenüber Expertenkarrieren einseitig glorifiziert; Führung als Gipfel der Karriere und als einzige Möglichkeit Status und Anerkennung zu erreichen - Downshifting führt vor diesem Hintergrund zu Gesichtsverlust. Vorbereitung auf den Rollenwechsel Der Rollenwechsel von oben nach unten ist schwierig, aber mit der richtigen Vorbereitung machbar. Ein sehr spannendes Thema, das die Zeitschrift Manager Seminare in einem Artikel aufgreift, in dem auch meine Expertise gefragt war. Hier können Sie den Artikel nachlesen. Rollenwechsel aus Prinzip Am Ende des Artikels lernen Sie Unternehmen kennen, bei denen Führung mit integriertem Ablaufdatum zum Prinzip erhoben wurde und Leadership nicht mehr personen-, sondern projektbezogen realisiert wird. Den permanenten Rollenwechsel mussten die Mitarbeiter in Einzel- und Gruppencoachings üben – letztendlich profitieren aber alle Beteiligten davon. Wie ist Ihre Meinung zu diesem Thema? Ich freue mich über Ihre E-Mails! Sie hören lieber? Hier geht es zur passenden Folge in meinem Podcast "Leben an der Spitze": Ich will kein Geschäftsführer mehr sein | RAUS AUS DEM HAMSTERRAD #119 Herzliche Grüße Gudrun Happich
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Als Führungskraft erfolgreich

Charakterköpfe in den Führungsetagen?

Liebe Leistungsträgerblog-Leser, heute möchte ich Sie auf den wie ich finde wirklich guten Artikel im Manager Magazin hinweisen: Was bei der Führungskräfte-Auswahl schief läuft. Zurück in die Normspur! In verschiedenen Artikeln – unter anderem im Harvard Business Manager, Karrierebibel – habe ich immer wieder darüber geschrieben, was ich mal als „Schizophrenie des modernen Managements“ bezeichnet habe. Da suchen die Unternehmen Charakterköpfe, Menschen mit Ecken und Kanten, sprechen von modernen Führungsidealen und Transparenz – am Ende wird dies aber vielerorts in der Praxis noch immer vollkommen verwässert. Da werden eigentlich innovative Führungspersönlichkeiten eingestellt, die wirklich etwas bewegen wollen. Diese werden dann aber systematisch in die Normspur zurückgedrängt. Michaela Bürger, Ex-Führungskraft bei Siemens, trifft mit ihren Worten meines Erachtens genau den Kern des Problems: Wir brauchen Menschen, die sich nicht scheuen, die Wahrheit zu sagen - auch wenn diese unbequem sein mag - und die mutig für das eintreten, was für sie richtig und wichtig ist, auch wenn es zu ihrem Nachteil sein könnte. Denen es um Gerechtigkeit und das Ausloten aller denkbaren Möglichkeiten, auch jenseits ihrer Karriereambitionen, geht und die somit nicht in erster Linie die Erweiterung ihrer persönlichen Macht im Fokus haben. Gibt es die überhaupt (noch)? Es gibt sie. Doch oft sind sie gerade in hierarchisch geprägten Strukturen und Unternehmen nicht gewollt. Obwohl Charakterstärke erkannt und insgeheim bewundert wird, vermeiden es Chefs und Personalverantwortliche in letzter Konsequenz oft, genau diesen Persönlichkeiten Machtpositionen zu geben und sich somit auch mit der Klarheit ihrer Worte und ihrer Haltung auseinandersetzen zu müssen. Es bleibt zu hoffen, dass mehr und mehr Unternehmen hier umdenken und Mut zu Charakterköpfen haben. Meine Erfahrung zeigt: Nur dort, wo dies umgesetzt wird, gedeihen langfristig Innovation und Erfolg. Ihre Gudrun Happich
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Erfüllung im Job? Ja, das geht!

Unmotivierte, permanent an der Grenze zum Burnout lavierende Führungskräfte, die lieber gestern als morgen den Job an den Nagel hängen würden – wenn nur das liebe Geld nicht wäre. Wenn ich mich manchmal so durch die Medien lese, komme ich aus dem Kopfschütteln kaum heraus und ich frage mich: Warum hat die dort beschriebene Jobwirklichkeit so wenig zu tun, mit dem, wie ich meine Arbeit erlebe und wie es auch viele meiner Klienten im Executive Coaching tun oder dies zumindest anstreben: seine Arbeit wirklich von Herzen gern zu tun, sie als wichtige Lebensbereicherung, ja, als Erfüllung zu erleben ist irgendwie out. Oder? Nach der Rente weiter arbeiten – aus Freude! Es scheint doch auch noch andere Exoten da draußen zu geben, wie ich einer Untersuchung des Instituts der Deutschen Wirtschaft Köln (IW Köln) erfreut entnehme. Demnach wollen viele Hochqualifizierte über das Rentenalter hinausarbeiten. Und zwar in erster Linie eben nicht aus finanziellen Gründen, sondern weil ihnen ihre Arbeit schlicht Freude bereitet. Untersuchungsleiter Wido Geis sagt dazu in einem Artikel der Welt: "Insbesondere Hochqualifizierte, bei denen der Beruf auch in großem Maße Selbstverwirklichung bedeutet, wollen weiterarbeiten. Die Freude am Beruf ist gerade bei den gut Gebildeten mit sehr hohen Einkommen eine sehr wichtige Antriebskraft." Erfolg und Erfüllung Die Frage ist nun: Was unterscheidet jene Hochqualifizierten, die ihren Job als lästige Mühsal und reine Geldquelle empfinden, von jenen, die ihn mit Leidenschaft tun und ihn als Energiequelle sehen? Wer sich für Antworten interessiert, dem empfehle ich die Lektüre (oder das Anhören) meines aktuellen Buchs „Was wirklich zählt“, denn es geht darin genau um dieses Thema: Warum sind so viele erfolgreiche Menschen unzufrieden? Und wie schafft man es Erfolg und Erfüllung zu verbinden? Eines vorab: Wer diesen Weg geht, auf den kommt Arbeit zu. Er wird sich einige grundsätzliche Fragen stellen und sich...
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Buchtipp: Eine Insiderin über die Anwaltsbranche

In meinen Führungskräfte Coachings sind eher selten Anwälte unter den Klienten. Eigentlich schade, wenn ich mir das Buch von Juristin Eva Engelken "111 Gründe, Anwälte zu hassen", das eben erschienen ist, so durchlese. Die Führungsprobleme etwa, die laut Eva Engelken in vielen Kanzleien gang und gebe sind, erinnern mich doch sehr an das Führungsdilemma in hierarchisch strukturierten Unternehmen ganz anderer Branchen. Fachkräfte und Manager werden gebraucht Zum Beispiel: Manager, die zugleich Fachkräfte sein müssen, und damit heillos überfordert sind. Die Autorin hatte mit mich im Vorfeld zu diesem Thema interviewt und zitiert mich in ihrem Kapitel „Partnerschaftsmodelle“: “(…) die Kölner Managementtrainerin Gudrun Happich, weiß, dass sich Menschen fast immer zwei Kategorien zuordnen lassen: Die einen sind die Fachkräfte und die anderen die Manager. Die einen wollen an der Sache arbeiten, die anderen sind gut daran, die Organisation zu machen. Das Unternehmen braucht beide.“ … Aber das ist natürlich nicht das einzige Thema, in diesem provokanten, spannenden Buch. Mehr erfahren Sie in diesem Interview in der Welt „Warum sind so viele Anwälte Psychopathen?“ Ihre Gudrun Happich  
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