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Täglich gelesen von rund 1.000 Geschäftsführern, Vorständen und C-Levels. Seit 2010 veröffentliche ich im Leistungsträger-Blog wöchentlich einen Artikel zu Themen wie moderne Führung, Transformation, Strategie, Positionierung und Leistungserhalt. Gespickt mit realen Fallbeispielen und geprägt von pragmatischen Best-Practice-Lösungen wurde mein Blog mehrfach ausgezeichnet und ist über die Jahre zur geschätzten Lektüre für Geschäftsführer, Vorstände und C-Levels geworden.

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Interview beim Managementradio zu Karrierefallen

Schon im April hatte ich die Möglichkeit, Ulrich E. Hinsen vom Managementradio Rede und Antwort zu stehen zu der Frage, wie sich die Spielregeln im mittleren und oberen Management unterscheiden. Seit gestern ist ein weiteres Interview mit mir online, das Sie sich hier anhören können. Wir unterhalten uns über typische Karrierefallen - und wie man diese vermeiden kann: Führungskräfte der zweiten Ebene haben es oft nicht leicht: Sie möchten weiterkommen, gestalten und bewegen. Doch dann hängen sie oft irgendwo/irgendwie fest. Mit ihren Erfahrungen aus über 15000 Coaching-Stunden hat dazu Executive Coach Gudrun Happich ein höchst lesenswertes Buch veröffentlicht: "Ärmel hoch! Die 20 schwierigsten Führungsthemen und wie Top-Führungskräfte sie anpacken." In diesem Interview spricht Gudrun Happich über die wichtigsten Herausforderungen und häufigsten Karrierefallen der Führungskräfte der 2. Führungsebene ... Hören Sie doch einfach mal rein!
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Coaching als Präventionsmaßnahme beim Rollenwechsel?

Prophylaxe ist ein Begriff, der einem eigentlich eher beim Thema Zahnarzt als beim Coaching einfällt. Trotzdem geht er mir in letzter Zeit öfter durch den Kopf, weil mit scheint, als ginge es auch bei der Frage der Unterstützung von Führungskräften genau um dieses Thema: besser vorbeugen – oder eher hinterher den Schaden reparieren, so gut es eben noch geht. Ganz aktuell sind zwei neue Coachings gestartet. Bei beiden geht es darum, wie man mit der neuen Rolle beim Aufstieg ins Topmanagment zurecht kommt. Wie üblich sind beide Situationen prekär, denn es steht viel auf dem Spiel, der Erfolgsdruck und das Risiko sind hoch. Allerdings haben die beiden Führungskräfte ganz unterschiedlich agiert: Coaching als Rettung in höchster Not Person A wurde vor einem Jahr befördert. Sie freute sich zwar über die damit verbundene Anerkennung, dachte aber insgeheim, dass diese Beförderung eigentlich ein Jahr zu früh kam. Sie stellte daher die Bedingung, von Beginn an einen Mentor und einen Coach zur Seite gestellt zu bekommen. Beides wurde genehmigt, allerdings sollte sie sich selbst darum kümmern. Doch dann säuft die Führungskraft leider in der operativen Hektik ab, der Alltag und die Anforderungen überrollen sie, ein „Havarieprojekt“ jagt das nächste. Reagieren statt agieren steht auf der Tagesordnung. An den Mentor oder Coach dachte sie kaum noch. Dann passiert's: Eines Morgens klappt sie zusammen, im letzten Moment geht sie zum Arzt, der sie prompt gleich zwei Wochen krankschreibt. Die Führungskraft nimmt dies endlich zum Anlass, sich nach einem Jahr um einen Coach zu kümmern und wendet sich schließlich an mich. Ich kann ihr verdeutlichen, dass wir jetzt die Chance haben, sie aus diesem Schlamassel zu befreien – auch wenn es jetzt vergleichsweise schmerzhafter, anstrengender und unter dem Strich auch „teurer“ wird. Hätte ich die Möglichkeit gehabt, sie von Anfang in ihrer neuen Rolle zu begleiten,...
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Das Zuckertütchenspiel: Wie Sie komplexe Aufgaben lösen

Immer häufiger werden Führungskräfte mit schwierigen, unübersichtlichen Situationen konfrontiert. Sie stehen vor der Herausforderung, zunehmend komplexe Aufgaben zu bewältigen. Hier gilt es, den Überblick zu gewinnen, sich auf das wirklich Wichtige zu konzentrieren - und die Verantwortung dorthin zu packen, wo sie hingehört. Im 19. Kapitel von "Ärmel hoch!" erfahren Sie, wie Sie souverän bleiben, auch wenn die Lage unübersichtlich ist wie Sie im Chaos den Überblick zurückgewinnen wie Sie in komplexen Situationen Lösungswege finden
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Haftungsrisiken für Manager

Ausgangspunkt für Audits und Unternehmenssicherheit zur Gestaltung der Verantwortlichkeiten Lesen Sie diesen Gastartikel von Dr.-Ing. Klaus-Rainer Müller, Senior Management Consultant bei der ACG Automation Consulting Group GmbH (www.acg-gmbh.de). Der Artikel stellt keine Rechtsberatung dar. Je höher die Führungsebene, desto größer sind die Gestaltungsmöglichkeiten. Gleichzeitig nehmen jedoch Verantwortung und Risiken zu. Hieraus resultiert zweierlei: zum einen muss die persönliche Verantwortlichkeit klar geregelt sein. Zum anderen sollte die verantwortliche Führungskraft hinreichend wissen, in welchem Status sich das jeweilige Führungsobjekt befindet. Die Verantwortungsübernahme für ein Projekt, das unter den gegebenen Rahmenbedingungen absehbar scheitern wird, kann die Gefährdung der Karriere bedeuten. Die Beauftragung zum Compliance-Officers bringt persönliche Risiken mit sich, wie der Bundesgerichtshof in einem Urteil zur Garantenpflicht ausgeführt hat. Von Führungskräften wird Leadership verlangt: Weitsicht und Urteilsfähigkeit, richtige und schnelle Entscheidungen, Charisma und Vorbildfunktion sowie die Motivation der Mitarbeiter zu Spitzenleistungen. Hiermit einher geht die Fürsorgepflicht für Mitarbeiter, deren Verletzung zur persönlichen Haftung führen kann. Die persönliche Entscheidungskompetenz für Mittel und Ressourcen steht oft nicht im Einklang mit den Erfordernissen. Entscheidungsvorlagen mit anschließend gut dokumentierten Entscheidungen können hier Risiken mindern. Wer schließlich die Position eines Geschäftsführers erklommen hat, muss „in den Angelegenheiten der Gesellschaft die Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes“ (§ 43 GmbHG) anwenden. Bei einer Verletzung seiner Obliegenheiten haftet er. Dieses Risiko steigt bei mehreren Geschäftsführern, die nun „solidarisch für den entstandenen Schaden“ haften und somit für das Handeln ihrer Geschäftsführerkollegen einstehen. Wichtige administrative Verantwortlichkeiten in der Geschäftsführung sind die Ordnungs­mäßigkeit der Buchführung und die Abführung von Steuern und Sozialversicherungsbeiträgen. Hinzu kommt die Verantwortung für Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit sowie für den Datenschutz. Deutlich schärfere Regelungen treffen Vorstandsmitglieder. Sie haben „die Sorgfalt eines ordentlichen“ und zudem „gewissenhaften Geschäftsleiters anzuwenden“ und haften, wenn sie „ihre Pflichten verletzen“. Zusätzlich ergibt sich für Vorstandsmitglieder aus der Beweislastumkehr eine deutliche Risikoverschärfung: sie selbst müssen beweisen, dass sie keine...
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Motive der menschlichen Persönlichkeit

Am 10. Juni fand das dritte Treffen der Community . für Human Excellence statt. Die Teilnehmerin Heide Liebmann hat – wie schon nach dem ersten Treffen – ihre Eindrücke zusammengefasst und mir als Gastartikel zur Verfügung gestellt: Das Reiss-Profile – was steuert Menschen im Innersten? Auf dieses Treffen war ich wirklich gespannt. Alle Teilnehmer (außer mir, weil ich einen Test dieser Art bereits kannte) hatten im Vorfeld 128 Fragen beantwortet. Die Auswertung des so genannten Reiss-Profils soll dazu dienen, die grundlegenden Werte, Ziele und Motive einer Person zu bestimmen. Das Reiss-Profile wurde von Prof. Dr. Steven Reiss, Professor für Psychologie und Psychiatrie an der Ohio State University (USA), entwickelt. Er ist ein führender Motivationsforscher, der sich der Frage widmet, was Menschen eigentlich antreibt in ihrem Leben. Mit dem Reiss-Profile lassen sich die grundlegenden Werte, Ziele und Motive der menschlichen Persönlichkeit aufzeigen. Auf der Basis von 16 so genannten Lebensmotiven kann man sehen, welche dauerhaften individuellen Aspekte das Handeln eines Menschen von innen her bestimmen. Offenbar ist es so, dass jeder Mensch genau diese 16 Lebensmotive als Bestandteil seiner Persönlichkeit aufweist, nicht mehr und nicht weniger. Je nachdem, wie ausgeprägt das jeweilige Motiv ist, entsteht die Individualität einer Persönlichkeit. Daraus ergeben sich über 6.000.000.000 verschiedene Persönlichkeitsprofile. Es geht beim Reiss-Profile also weniger um Typologien, wie in den üblichen Persönlichkeitsprofilen, sondern vielmehr darum, die individuelle Persönlichkeit in ihren unterschiedlichen Aspekten zu erfassen. Der Schwerpunkt liegt darin, die Selbsterkenntnis zu erweitern, sein Potenzial zu erkennen, mögliche Unterschiede in Selbst- und Fremdbild wahrzunehmen und seine Interaktion mit anderen Personen zu überprüfen. Missverständnisse klären Gudrun erläuterte uns zunächst das Prinzip, nach dem die Auswertungen aufgebaut sind. Alle 16 Grundmotive werden nämlich aufgelistet, und man sieht dann rote und grüne Balken, die als „niedrige“ bzw. „hohe“ Ausprägung gewertet werden. Das sorgte erst einmal für etwas Verwirrung:...
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Die Chipkarte: Wie Sie Ihre beste Position finden

Um die bestmögliche Position für sich im Unternehmen zu finden, sollte sich eine Führungskraft über drei Punkte klar werden: persönliche Ziele, die eigenen Stärken und Schwächen sowie den möglichen Nutzen, den sie dem Unternehmen bietet. Es gilt also, eine Position zu finden (oder ggf. auch neu zu schaffen), in der die eigenen Stärken am besten zur Geltung kommen und gleichzeitig der meiste Nutzen für das Unternehmen entsteht – sprich: die richtige Person zum richtigen Zeitpunkt an der richtigen Stelle. Im 17. Kapitel von "Ärmel hoch!" erfahren Sie, wie Sie herausfinden, was Sie wirklich wollen wie Sie die für Sie beste Position finden wie Sie diese Position erreichen.
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